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轉載自流通快訊雜誌638期 2009/12/20
文／顏子瑋 攝影／袁慶華
五年級生的美廉社（三商家購）總經理邱光隆，在零售業中是從食品飲料部門的採購做起，曾待過萬客隆與大潤發，也曾當過店長、採購部門的副總經理等職位，對各類商品的採購瞭如指掌...
在經濟成長力道萎縮，零售業整併頻傳的年代，勇於投入並以創新方式經營的業者不多。美廉社能夠在短短3年內以有別於其他業者的經營型態迅速拓展至近200家門市規模實屬不易。
邱光隆認為，現代社會中沒有一個通路不需任何改變仍能維持長久不敗。就連Wal-mart也是不斷地在做調整。而近幾年「hard discounter（※注1）」是較盛行的通路種類，其中較具代表性是德國的「Aldi」。目前在歐洲的hard discounter有10個品牌以上，其中家樂福就有「Ed」和「Dia」兩個品牌，顯示出即使是國際大型零售商也無法只專注於某一種通路。為迎合不同消費者的需求，通路業者必須進行切割。
在大潤發時由於總公司仍希望繼續強化台灣的量販部分，使邱光隆感受到被束縛，成長遇到了瓶頸。此時機緣巧合遇到了對折扣商店也頗有興趣的三商行董事長陳翔立，在志同道合的形況下促成了美廉社的誕生。邱光隆認為，有人能一起實現想做的事便是最大的幸福。
台灣消費者到底需要什麼？
Hard discounter的概念就是兼顧「便利」與「便宜」。台灣的零售通路中，有特別便利的，也有標榜便宜的。
由於各國零售通路結構有所差異，一般歐洲並沒有所謂的便利商店，較小的商店就是一般的超市以及hard discounter。但歐洲hard discounter一般開在郊區，其便利性又不如台灣便利商店這麼方便。因此邱光隆當初在構思以台灣的消費習慣要符合消費者對「便宜」與「便利」的要求，又要使供應商能夠接受的通路結構時花了蠻長的一段時間。
除了滿足消費的需求
也必須獲得廠商的支持
邱光隆表示，這種新的通路結構之所以能夠成功，不單是掌握消費者的需求，還要能夠獲得廠商們的支持。只要能在這兩端扮演好維持平衡的角色，使收入與支出能夠平衡就有機會成功。一開始的時候廠商一定有許多疑惑，當初也有辦過招商會，希望在短時間內聚集多數的廠商聽到我們想做的事。
不過讓人家聽到並不代表就一定做得到，在台灣的通路結構中，無論是便利商店、超市、量販店，各業態中最大的企業都有超過一半以上的市佔率，這些大買家們基本上不希望有新的通路形成後來瓜分市場。雖然廠商對新的通路抱有興趣，但同時也必須面對來自大買家們的壓力。
一開始許多大廠對美廉社是否能夠做起來抱著存疑的態度，所以邱光隆在第一階段2006~2007年間，所做的就是確實把店開出來，並且用最簡單的方式與消費者溝通，那就是「價錢」。邱光隆說，在這樣的情況下，我們開始推第二或三、四線的品牌。所以，在我們的店裡可以看到一些很久沒看到，甚至幾乎被遺忘的品牌。
交易方式簡單化
找出獲利與低價之間的平衡
相較於其他現代通路與供應商往來時訂立的繁瑣計算方式，美廉社傾向簡單化，邱光隆認為單純的交易方式能夠獲得更多優質商品廠商的支持。邱光隆表示，我們不收上架費也不是用寄賣的方式，都是進貨買斷的，票期則依庫存高低而訂定，未來甚至希望能夠逐漸以「不退貨」的方式來換取折扣，以降低成本。透過本身的物流來管理庫存風險，使營業額成長。在執行這種方式之前，必須事先統計每日平均銷售量，來找出庫存迴轉及陳列空間最佳的設定。
也有採購曾建議過上架費對公司而言是不錯的收入，但邱光隆認為，上架費會影響採購對進貨與否的判斷。店內的陳列空間原本就不大，如果硬要放消費者不會買的商品，就浪費的一部分的空間，消費者也少了一些選擇。邱光隆希望維護採購的主權，只賣消費者真正想買的商品。
邱光隆表示，我們在廠商與消費者的中間，只要讓廠商能夠獲利，並讓消費者滿意，就能夠長期經營。
雜貨店式散裝銷售
解決供貨問題並形成差異化
有別於一般現代通路，在美廉社裡能夠看見像傳統雜貨店般散裝糖果、南北貨的銷售方式。邱光隆解釋它的來龍去脈：起初像雜貨店一樣賣散裝穀物的構想是考慮到消費者想要什麼？廠商能提供給我們什麼？當我們沒辦法取得很多有品牌的商品，我們只能賣沒有品牌的商品。而米這些本來就是農家生產的，只要有米商願意提供就可以賣了，又可以與一般現代通路差異化。所以一開始我們店數不多的時候找迪化街的米商供貨，但現在所需的量太大了，一般米商無法備那麼多貨，所以米的部分現在是由知名包裝米大廠供應。而米一直到現在都是我們賣得最好的品類之一，最近配合促銷活動的進行一天大概可以賣5萬斤。
不過邱光隆也表示，一開始的時候曾經用米桶等，讓客人自己盛裝、秤量所需的數量，但其中有許多操作上的困難，像是盛裝的過程中掉落的損耗、顧客故意混裝不同價格的米，以及對磅秤信賴度質疑等問題。
自有品牌商品成為
重點發展項目
有了散裝米的成功，後來美廉社才做更多散裝的南北貨商品。而目前美廉社的方向則是做成包裝的自有品牌，除了食品之外也有洗碗精等生活用品等。邱光隆指出，自有品牌商品對美廉社相當重要，也是因為一開始的時候我們知道消費者需要某些商品，但這些商品的廠商無法提供，所以我們找到了另一條出路。一開始找的是能夠小量生產的二、三級廠商，直到店數增多後才有更大的廠商陸續代工做更多種類的商品。目前自有品牌的品項數近200個，為美廉社重要的發展項目。
經營品類管理
決定價格定位
在第二階段美廉社開始導入商品的第一品牌。邱光隆表示，雖然消費者在一開始很容易因為價格而對我們認同，但終究還是希望能夠買到真正想要的商品。所以我們也開始更加強與供貨廠商關係的建立。在第二階段的時候將重心放在「品類管理」，一直到去年的年底才決定將店內的品類固定下來，有哪些結構是我們要賣的，哪些是可以賣多種不同的品牌，而哪些不能賣太多品牌。確認之後我們開始對廠商進行較明確的溝通，也決定了我們的價格定位。
邱光隆說，初期在決定價格時蠻困難的，因為這是一種新型態的通路，我們不知道顧客願意花多少錢來這種新型態通路消費。當時唯一能確定的是「只要賣最便宜就好」，所以我們去其他通路進行調查，以市面上最便宜的價格作為我們的定價。為了持續與消費者溝通，我們只能勤做市調，維持最便宜的價格。
而今年美廉社開始做了台帳管理，店鋪型態也分為社區型及街邊型兩大類，使得價格走向與定位更為明確。邱光隆表示，有了這些措施，以前廠商擔心我們會破壞價格的情況就慢慢減少了，因為我們更確定消費者所需要的是什麼。當初因為我們無法掌握到消費者真正需求，所以只能用最便宜的價格賣。這種作法所投資的成本非常多，但這兩年來所累積的消費資料讓我們能夠掌握到消費者的需求，使我們能夠適足地提供重點商品，較不會形成浪費。在這樣的背景之下，與廠商溝通的情況就愈來愈好。
標榜便宜超低價
美廉全聯大不同
許多人看到美廉社會直接聯想到，是否直接挑戰全聯？邱光隆表示，其實並非如此。當初在設定品牌名稱時，找了幾乎整棟大樓的女性同事還做腦力激盪，想了三、四十個名子，直到後來有人提出了物美價廉的文字概念，才進而決定美廉社的品牌名稱。
邱光隆表示，事實上全聯的單點規模比美廉社大很多，所溝通的商圈也非常大，店內陳設方式也有所差異。同類型商品陳列美廉社若只有一個面，全聯大概會有四、五個面，而且全聯也提供顧客舒適的購物環境，但這完全不在我們的考慮之內。美廉社所注重的只有「便利」與「便宜」，在光線、空調、走道寬度等並沒有特別重視。全方位的服務是必要的，但這些都需要成本，我們盡量滿足顧客最需要的某些部分。對來美廉社的消費者而言，從進門到結帳的時間很短，所需要的只有方便與便宜。
目前美廉社80%的店都在20~30坪左右，也有大於100坪的店，但未來展店的大小會鎖定在20~30坪。與其它的通路不大一樣，全聯多為上百坪，較小的也有70~80坪，而惠康的快速店大概也有40~50坪以上。
而美廉社的生鮮商品只有幾家特定的門市才有，而且是因為社區顧客的要求才有一部份先進行測試。因為美廉社一開始的設定是要簡單，所以成本要非常低，而後來因為顧客的要求才開始有一些設備投資的測試。以往店內只有1個放飲料的冰箱，今年初開始增設較大的冰箱及冰櫃。
美廉社的經營型態較類似於傳統的雜貨店，所販售的產品同質性較高，因此美廉社的發展對傳統雜貨店的衝擊較大。邱光隆表示，目前台灣傳統的雜貨店約有數萬家，顯示出市場仍相當龐大。不過有些雜貨店所提供的商品價格也可以非常低，因為大多是自有的店面，自己看店不需要太多成本，即使營業額不高也還能夠撐得下去。
而店舖大小和美廉社差不多的便利商店則影響不大，因為所販售商品差異性頗大，而美廉社也不像提供便利商店那麼多便捷的服務，所以在社區內大多合諧共存。
市場規模成長有限
超市續增壓縮量販市場
邱光隆認為，以整體零售業來看，台灣已經不是大成長的時代，以人口結構來看年增率也是越來越低，如果沒有新的企業或移民等進來，消費不大可能增加。只要一出現像我們這種新的競爭者，就是互相搶市場，所以整體的市場狀況不是很好。
而邱光隆表示，目前台灣消費者所得到商品的價格算是非常低的，市場真的很競爭，很難有業者可以隨心所欲地提高價格。目前某些通路較強勢的情況下，廠商面對較大型零售業者時獲利空間往往受到壓迫。不過邱光隆指出，一旦通路競爭到了最後，存活下來的零售業者每一家通路都很大，所有業者的進價條件都將趨近於相同，所以目前零售業者所努力的方向的就是盡量存活下來，因此內在的成本控管便相當重要。
邱光隆也指出，台灣的零售業市場競爭太過激烈，如果有業者願意減少部分的門市，大家都會好過很多。但以台灣經營者的鬥志來說，大多較不願意把不賺錢的店關掉，希望維持既有的市場規模，甚至有人是用一半賺錢的店來養另一半虧損的店。不像歐美一旦不賺錢就立刻關門。
近幾年來大環境的不景氣，讓所有零售業者都相當頭痛，邱光隆認為其中影響最大的是量販店，不僅是來客數，連以往較能支撐的客單價也下滑了。以目前超市持續展店的情況來看，新開的店舖勢必吸收到一些原本商圈半徑最大的量販店原有客源（如下圖），而美廉社的商圈半徑又比一般超市更小，雖然沒有辦法吸收到全部，但至少會有些影響。所以在店數仍不斷增加的情況下，每當有新的店增加就會使該區域的營業版圖重組，對商圈半徑最大的量販店影響最大。除非像Costco一樣發展出具有獨特風格的消費型態，或是併購其他業者擴大市佔率，否則量販店的成長是相當困難的。
目前台灣量販店約100家、超市約1,500家、便利商店約9,000家，邱光隆認為兩三年之內大約會維持這個平衡，其中有可能會繼續增加的只有超市。超市繼續增加將影響到量販店的生存空間，而便利商店則不受其影響。因為便利商店所提供代收等迅速、方便的服務，其他通路難以取代。
不過以目前的情況看來，超市是最有利的。以前台灣經濟高度成長的時期，許多人將開車去量販店消費當作是假日的休閒活動之一，可以帶家人小孩去逛逛，順便去美食街用餐。但現在經濟不景氣的年代，再加上油價高漲，以及騎單車等其他休閒活動的興起等，消費習慣的改變可能使得以往成功的行業逐漸走下坡。
談到未來台灣的超市還有多少展店空間時，邱光隆表示，1家量販店大約可分割成15~20家超市、家電賣場、服飾店等各種店舖，超市的部份如果能夠克服成本等因素，以瓜分消費市場需求的比例來看，再開1,000家綽綽有餘。
未來店型定位更加明確
展店人力資源充裕
在2010年的展望方面，邱光隆希望美廉社能夠在2010年將社區型與街邊型等店型更明確地定位出來，根據每一家店所屬的商圈結構訂立出因地制宜，更符合消費者需求的營業方式。在展店方面也將持續進行，而且現在已經有200店的基礎，相較於以往有更多的人力資源可用在展店方面。在營業額方面，邱光隆的看法較為保守，今年預計既有店能較前年有大約20%左右的成長，而明年度的目標則是較今年成長15%。
※注1：折扣店一般分為硬折扣店（hard discount stores）和軟折扣店（soft discount stores）。
硬折扣店業態：店鋪面積較小，商圈範圍較窄。其選址可以是交通便利的中小規模的商圈，也可以是交通便利但並不顯眼的地方，或建立在銷售生鮮食品的超市附近，一般以銷售食品或自有品牌為主。藉由少品牌、少品類、大量化、快周轉，並突出季節性商品銷售的經營方式，建立排他性的商品供應鏈，限定銷售品種。一般不用或少用高額設備、人員精簡、營業時間較短、不設大停車場、少用現代化經營手段、少用促銷費用、不在租金高的地方展店等經營策略，以有限的服務和低廉的經營成本，提供商品給消費者。
軟折扣店業態：店鋪面積較硬折扣店鋪的大，商圈範圍較大，常以大零售集團的另一零售業態出現，並以獨立的子公司組織形式，開展獨立的經營和管理。選址有別於硬折扣店，分為郊外有停車場型、城內繁華地段靠近鮮活商品超市型和社區型。商品結構較寬，以經營食品為主，也兼顧經營一部分生鮮商品，品牌較多，一般有部分知名品牌商品可與集團其他大零售業態統一進貨，自有品牌商品也不少。
文／顏子瑋 攝影／袁慶華
五年級生的美廉社（三商家購）總經理邱光隆，在零售業中是從食品飲料部門的採購做起，曾待過萬客隆與大潤發，也曾當過店長、採購部門的副總經理等職位，對各類商品的採購瞭如指掌...
在經濟成長力道萎縮，零售業整併頻傳的年代，勇於投入並以創新方式經營的業者不多。美廉社能夠在短短3年內以有別於其他業者的經營型態迅速拓展至近200家門市規模實屬不易。
邱光隆認為，現代社會中沒有一個通路不需任何改變仍能維持長久不敗。就連Wal-mart也是不斷地在做調整。而近幾年「hard discounter（※注1）」是較盛行的通路種類，其中較具代表性是德國的「Aldi」。目前在歐洲的hard discounter有10個品牌以上，其中家樂福就有「Ed」和「Dia」兩個品牌，顯示出即使是國際大型零售商也無法只專注於某一種通路。為迎合不同消費者的需求，通路業者必須進行切割。
在大潤發時由於總公司仍希望繼續強化台灣的量販部分，使邱光隆感受到被束縛，成長遇到了瓶頸。此時機緣巧合遇到了對折扣商店也頗有興趣的三商行董事長陳翔立，在志同道合的形況下促成了美廉社的誕生。邱光隆認為，有人能一起實現想做的事便是最大的幸福。
台灣消費者到底需要什麼？
Hard discounter的概念就是兼顧「便利」與「便宜」。台灣的零售通路中，有特別便利的，也有標榜便宜的。
由於各國零售通路結構有所差異，一般歐洲並沒有所謂的便利商店，較小的商店就是一般的超市以及hard discounter。但歐洲hard discounter一般開在郊區，其便利性又不如台灣便利商店這麼方便。因此邱光隆當初在構思以台灣的消費習慣要符合消費者對「便宜」與「便利」的要求，又要使供應商能夠接受的通路結構時花了蠻長的一段時間。
除了滿足消費的需求
也必須獲得廠商的支持
邱光隆表示，這種新的通路結構之所以能夠成功，不單是掌握消費者的需求，還要能夠獲得廠商們的支持。只要能在這兩端扮演好維持平衡的角色，使收入與支出能夠平衡就有機會成功。一開始的時候廠商一定有許多疑惑，當初也有辦過招商會，希望在短時間內聚集多數的廠商聽到我們想做的事。
不過讓人家聽到並不代表就一定做得到，在台灣的通路結構中，無論是便利商店、超市、量販店，各業態中最大的企業都有超過一半以上的市佔率，這些大買家們基本上不希望有新的通路形成後來瓜分市場。雖然廠商對新的通路抱有興趣，但同時也必須面對來自大買家們的壓力。
一開始許多大廠對美廉社是否能夠做起來抱著存疑的態度，所以邱光隆在第一階段2006~2007年間，所做的就是確實把店開出來，並且用最簡單的方式與消費者溝通，那就是「價錢」。邱光隆說，在這樣的情況下，我們開始推第二或三、四線的品牌。所以，在我們的店裡可以看到一些很久沒看到，甚至幾乎被遺忘的品牌。
交易方式簡單化
找出獲利與低價之間的平衡
相較於其他現代通路與供應商往來時訂立的繁瑣計算方式，美廉社傾向簡單化，邱光隆認為單純的交易方式能夠獲得更多優質商品廠商的支持。邱光隆表示，我們不收上架費也不是用寄賣的方式，都是進貨買斷的，票期則依庫存高低而訂定，未來甚至希望能夠逐漸以「不退貨」的方式來換取折扣，以降低成本。透過本身的物流來管理庫存風險，使營業額成長。在執行這種方式之前，必須事先統計每日平均銷售量，來找出庫存迴轉及陳列空間最佳的設定。
也有採購曾建議過上架費對公司而言是不錯的收入，但邱光隆認為，上架費會影響採購對進貨與否的判斷。店內的陳列空間原本就不大，如果硬要放消費者不會買的商品，就浪費的一部分的空間，消費者也少了一些選擇。邱光隆希望維護採購的主權，只賣消費者真正想買的商品。
邱光隆表示，我們在廠商與消費者的中間，只要讓廠商能夠獲利，並讓消費者滿意，就能夠長期經營。
雜貨店式散裝銷售
解決供貨問題並形成差異化
有別於一般現代通路，在美廉社裡能夠看見像傳統雜貨店般散裝糖果、南北貨的銷售方式。邱光隆解釋它的來龍去脈：起初像雜貨店一樣賣散裝穀物的構想是考慮到消費者想要什麼？廠商能提供給我們什麼？當我們沒辦法取得很多有品牌的商品，我們只能賣沒有品牌的商品。而米這些本來就是農家生產的，只要有米商願意提供就可以賣了，又可以與一般現代通路差異化。所以一開始我們店數不多的時候找迪化街的米商供貨，但現在所需的量太大了，一般米商無法備那麼多貨，所以米的部分現在是由知名包裝米大廠供應。而米一直到現在都是我們賣得最好的品類之一，最近配合促銷活動的進行一天大概可以賣5萬斤。
不過邱光隆也表示，一開始的時候曾經用米桶等，讓客人自己盛裝、秤量所需的數量，但其中有許多操作上的困難，像是盛裝的過程中掉落的損耗、顧客故意混裝不同價格的米，以及對磅秤信賴度質疑等問題。
自有品牌商品成為
重點發展項目
有了散裝米的成功，後來美廉社才做更多散裝的南北貨商品。而目前美廉社的方向則是做成包裝的自有品牌，除了食品之外也有洗碗精等生活用品等。邱光隆指出，自有品牌商品對美廉社相當重要，也是因為一開始的時候我們知道消費者需要某些商品，但這些商品的廠商無法提供，所以我們找到了另一條出路。一開始找的是能夠小量生產的二、三級廠商，直到店數增多後才有更大的廠商陸續代工做更多種類的商品。目前自有品牌的品項數近200個，為美廉社重要的發展項目。
經營品類管理
決定價格定位
在第二階段美廉社開始導入商品的第一品牌。邱光隆表示，雖然消費者在一開始很容易因為價格而對我們認同，但終究還是希望能夠買到真正想要的商品。所以我們也開始更加強與供貨廠商關係的建立。在第二階段的時候將重心放在「品類管理」，一直到去年的年底才決定將店內的品類固定下來，有哪些結構是我們要賣的，哪些是可以賣多種不同的品牌，而哪些不能賣太多品牌。確認之後我們開始對廠商進行較明確的溝通，也決定了我們的價格定位。
邱光隆說，初期在決定價格時蠻困難的，因為這是一種新型態的通路，我們不知道顧客願意花多少錢來這種新型態通路消費。當時唯一能確定的是「只要賣最便宜就好」，所以我們去其他通路進行調查，以市面上最便宜的價格作為我們的定價。為了持續與消費者溝通，我們只能勤做市調，維持最便宜的價格。
而今年美廉社開始做了台帳管理，店鋪型態也分為社區型及街邊型兩大類，使得價格走向與定位更為明確。邱光隆表示，有了這些措施，以前廠商擔心我們會破壞價格的情況就慢慢減少了，因為我們更確定消費者所需要的是什麼。當初因為我們無法掌握到消費者真正需求，所以只能用最便宜的價格賣。這種作法所投資的成本非常多，但這兩年來所累積的消費資料讓我們能夠掌握到消費者的需求，使我們能夠適足地提供重點商品，較不會形成浪費。在這樣的背景之下，與廠商溝通的情況就愈來愈好。
標榜便宜超低價
美廉全聯大不同
許多人看到美廉社會直接聯想到，是否直接挑戰全聯？邱光隆表示，其實並非如此。當初在設定品牌名稱時，找了幾乎整棟大樓的女性同事還做腦力激盪，想了三、四十個名子，直到後來有人提出了物美價廉的文字概念，才進而決定美廉社的品牌名稱。
邱光隆表示，事實上全聯的單點規模比美廉社大很多，所溝通的商圈也非常大，店內陳設方式也有所差異。同類型商品陳列美廉社若只有一個面，全聯大概會有四、五個面，而且全聯也提供顧客舒適的購物環境，但這完全不在我們的考慮之內。美廉社所注重的只有「便利」與「便宜」，在光線、空調、走道寬度等並沒有特別重視。全方位的服務是必要的，但這些都需要成本，我們盡量滿足顧客最需要的某些部分。對來美廉社的消費者而言，從進門到結帳的時間很短，所需要的只有方便與便宜。
目前美廉社80%的店都在20~30坪左右，也有大於100坪的店，但未來展店的大小會鎖定在20~30坪。與其它的通路不大一樣，全聯多為上百坪，較小的也有70~80坪，而惠康的快速店大概也有40~50坪以上。
而美廉社的生鮮商品只有幾家特定的門市才有，而且是因為社區顧客的要求才有一部份先進行測試。因為美廉社一開始的設定是要簡單，所以成本要非常低，而後來因為顧客的要求才開始有一些設備投資的測試。以往店內只有1個放飲料的冰箱，今年初開始增設較大的冰箱及冰櫃。
美廉社的經營型態較類似於傳統的雜貨店，所販售的產品同質性較高，因此美廉社的發展對傳統雜貨店的衝擊較大。邱光隆表示，目前台灣傳統的雜貨店約有數萬家，顯示出市場仍相當龐大。不過有些雜貨店所提供的商品價格也可以非常低，因為大多是自有的店面，自己看店不需要太多成本，即使營業額不高也還能夠撐得下去。
而店舖大小和美廉社差不多的便利商店則影響不大，因為所販售商品差異性頗大，而美廉社也不像提供便利商店那麼多便捷的服務，所以在社區內大多合諧共存。
市場規模成長有限
超市續增壓縮量販市場
邱光隆認為，以整體零售業來看，台灣已經不是大成長的時代，以人口結構來看年增率也是越來越低，如果沒有新的企業或移民等進來，消費不大可能增加。只要一出現像我們這種新的競爭者，就是互相搶市場，所以整體的市場狀況不是很好。
而邱光隆表示，目前台灣消費者所得到商品的價格算是非常低的，市場真的很競爭，很難有業者可以隨心所欲地提高價格。目前某些通路較強勢的情況下，廠商面對較大型零售業者時獲利空間往往受到壓迫。不過邱光隆指出，一旦通路競爭到了最後，存活下來的零售業者每一家通路都很大，所有業者的進價條件都將趨近於相同，所以目前零售業者所努力的方向的就是盡量存活下來，因此內在的成本控管便相當重要。
邱光隆也指出，台灣的零售業市場競爭太過激烈，如果有業者願意減少部分的門市，大家都會好過很多。但以台灣經營者的鬥志來說，大多較不願意把不賺錢的店關掉，希望維持既有的市場規模，甚至有人是用一半賺錢的店來養另一半虧損的店。不像歐美一旦不賺錢就立刻關門。
近幾年來大環境的不景氣，讓所有零售業者都相當頭痛，邱光隆認為其中影響最大的是量販店，不僅是來客數，連以往較能支撐的客單價也下滑了。以目前超市持續展店的情況來看，新開的店舖勢必吸收到一些原本商圈半徑最大的量販店原有客源（如下圖），而美廉社的商圈半徑又比一般超市更小，雖然沒有辦法吸收到全部，但至少會有些影響。所以在店數仍不斷增加的情況下，每當有新的店增加就會使該區域的營業版圖重組，對商圈半徑最大的量販店影響最大。除非像Costco一樣發展出具有獨特風格的消費型態，或是併購其他業者擴大市佔率，否則量販店的成長是相當困難的。
目前台灣量販店約100家、超市約1,500家、便利商店約9,000家，邱光隆認為兩三年之內大約會維持這個平衡，其中有可能會繼續增加的只有超市。超市繼續增加將影響到量販店的生存空間，而便利商店則不受其影響。因為便利商店所提供代收等迅速、方便的服務，其他通路難以取代。
不過以目前的情況看來，超市是最有利的。以前台灣經濟高度成長的時期，許多人將開車去量販店消費當作是假日的休閒活動之一，可以帶家人小孩去逛逛，順便去美食街用餐。但現在經濟不景氣的年代，再加上油價高漲，以及騎單車等其他休閒活動的興起等，消費習慣的改變可能使得以往成功的行業逐漸走下坡。
談到未來台灣的超市還有多少展店空間時，邱光隆表示，1家量販店大約可分割成15~20家超市、家電賣場、服飾店等各種店舖，超市的部份如果能夠克服成本等因素，以瓜分消費市場需求的比例來看，再開1,000家綽綽有餘。
未來店型定位更加明確
展店人力資源充裕
在2010年的展望方面，邱光隆希望美廉社能夠在2010年將社區型與街邊型等店型更明確地定位出來，根據每一家店所屬的商圈結構訂立出因地制宜，更符合消費者需求的營業方式。在展店方面也將持續進行，而且現在已經有200店的基礎，相較於以往有更多的人力資源可用在展店方面。在營業額方面，邱光隆的看法較為保守，今年預計既有店能較前年有大約20%左右的成長，而明年度的目標則是較今年成長15%。
※注1：折扣店一般分為硬折扣店（hard discount stores）和軟折扣店（soft discount stores）。
硬折扣店業態：店鋪面積較小，商圈範圍較窄。其選址可以是交通便利的中小規模的商圈，也可以是交通便利但並不顯眼的地方，或建立在銷售生鮮食品的超市附近，一般以銷售食品或自有品牌為主。藉由少品牌、少品類、大量化、快周轉，並突出季節性商品銷售的經營方式，建立排他性的商品供應鏈，限定銷售品種。一般不用或少用高額設備、人員精簡、營業時間較短、不設大停車場、少用現代化經營手段、少用促銷費用、不在租金高的地方展店等經營策略，以有限的服務和低廉的經營成本，提供商品給消費者。
軟折扣店業態：店鋪面積較硬折扣店鋪的大，商圈範圍較大，常以大零售集團的另一零售業態出現，並以獨立的子公司組織形式，開展獨立的經營和管理。選址有別於硬折扣店，分為郊外有停車場型、城內繁華地段靠近鮮活商品超市型和社區型。商品結構較寬，以經營食品為主，也兼顧經營一部分生鮮商品，品牌較多，一般有部分知名品牌商品可與集團其他大零售業態統一進貨，自有品牌商品也不少。
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