根據一項調查，過去1年內有將近1/5的企業，新鮮人的流動率超過10％；若以業別細分，服務業有將近1/3的新鮮人流動率超過10％，金融業新人異動率更是驚人，有將近1/10的企業，新鮮人流動率超過30％。
按照企管理論，10%的流動率其實是合理良性的流動率，具有為企業注入新血、帶來新觀念的效果；然而若企業異動率過高，不僅會造成企業用人成本大增，也將使得工作無法銜接，經驗無法傳承。
但是，如果一逕將新鮮人的高流動率，歸因於他們欠缺正確的工作態度，也實有欠公允。在高流流動率的背後，其實反映出許多現實情況，包括：為衝業績，不少企業採取人海戰術淘汰賽；薪資行情被破壞，回到10年前的水準等等。企業留才機制究竟是否健全，以及企業看待人才的態度，其實更是能否留下新人的關鍵因素。
除了在一開始就找到對的人之外，接下來，還必須將人才視為無形資產，並落實人才的育、用、留制度，才能提昇優秀人才留在組織內的意願。 完善的新人訓練 一般來說，前3個月是新人離職的高峰期。因此，在新人初到公司時提供新人訓練，可以有效幫助員工快速適應新環境。以明基、達方、友達集團來說，所有新進同仁都必須參加為期6天5夜的「新生訓練營」，在彼此競爭又合作的過程中，不僅培養出團隊精神與默契，同時也建立彼此的革命情感，不易輕言離職。明基人力資源部協理童文池表示，新生訓練營實施4年下來，新人異動率從30%降為10%，成果顯著。 為新人安排Mentor 除了在剛報到時，透過新生訓練制度讓新人快速適應環境之外，在工作實務中，安排工作導師(Mentor)也有助於員工快速上手，進而降低流動率。和泰汽車員工的定著率高，平均異動率在2%以下，其中一個很大的關鍵即為Mentor制度，擔任Mentor的主管必須擔負起帶領照顧新人的責任。 P&G寶僑家品公共事務協理胡馨如也表示，「進入擁有強烈企業文化的公司，新人的確需要適應，」因此，新人進入P&G後，可以自行決定需不需要Mentor，並根據自己的需求，主動尋找資深的員工擔任Mentor，請教工作上的建議。 在金融業裡，以重視企業文化傳承聞名的玉山銀行，自開行以來即推行「學長姊制度」。當新人進入玉山銀行後，必須參加兩個月的總行訓練及4個月的分行實習。經過分組後的新人，會被指派一組約3～4位的「學長姊團」。在受訓過程中，學長、學姊們會以過來人身分，協助新人適應環境，替他們紓壓打氣，讓新人從中充份體會玉山的企業文化。 這個學長姐制度，甚至還會延續到新人結訓以後。學長、學姊們會繼續扮演心靈導師角色，提供職涯或生活上的建議；員工平時更以「學長」、「學妹」相稱，無形中也凝聚了企業向心力。 長期培育人才的計劃 一般來說，在優秀人才的身上，都可看到對學習的渴望、以及強烈成功動機的特質，有許多研究結果顯示，缺乏教育訓練，是造成優秀員工快速離職的原因之一。因此，若能有計劃、長期地培育人才，提供良好的學習環境，通常員工會因為看得見未來，而願意留下來與公司一起打拚。 唯有充份顯現對人才的經營態度，企業才可能贏得人才信賴。以不斷強調要找「志同道合」的人的台積電為例，為強調公司對於人才的禮遇與重視，台積電在面試區會寫出各功能職的人才，進入台積電後1年、3年及5年的職涯發展之路，以爭取優秀人才青睞。 形塑被認同的公司文化 過去幾年，明基在經歷過同業挖角事件之後，深深體會到留才與員工對公司文化、價值觀認同與否有很大關係。因此，明基特別創企業界之先成立「企業文化部」，專職推動建立企業文化。另外，明基也藉由集體員工讀書發表會，加強員工相互交流，以促進員工間的溝通與意見交流。 與能力連結的薪酬制度 由心理學家赫茲伯格(F. Herzberg)所提出的「雙因子理論(Two-Factor Theory)」，或可作為企業設計留才政策的參考。雙因子理論包括保健因子(motivator factor)與激勵因子(hygiene factor)，前者指公司提供的薪水、工作環境及福利等，而後者則是工作中所獲得的成就感、歸屬感等。 在所有人才異動的原因裡，最常見的莫過於薪資問題。每當員工覺得報酬與付出不成正比，或有人頻頻以優渥條件挖角時，往往就會考慮打包走人。開口談錢雖然露骨，但給予員工滿意的待遇，以及讓員工感覺被充分尊重，常成為留才的基本起點。 好的薪酬制度設計必須包括：公平性、合理性、激勵性與競爭性等四大原則，近年有許多企業的薪酬制度產生重大變革，例如：東元的浮動薪資（薪資一半固定，另一半則按個人表現進行考核）、明基TOP 30%模式（公司70%資源用在30%員工身上）等，有愈來愈多的企業擴大變動薪資比例，以獎勵能力較好的員工。 尤其是長期以來為高流動率所苦的服務業，現在直接透過績效反應薪水，變成企業留住優秀人才的利器。以王品集團為例，只要肯努力，一位全職服務員最短半年可升上組長、9個月升上主任、10個月升副店長、1年當上店長。一旦升上店長，平均年薪達到150~200萬元，薪水不輸企業的中高階主管。
主管扮演的角色尤其重要 一般來說，企業流失人才的因素，可以概分為「外在拉力」與「內在推力」。與同業挖角、產業前景等「外在拉力」相比，往往「內在推力」如待遇福利、主管管理風格、同事關係、工作內容、是否具備成就感或發展性等，往往才是決定是否繼續留任的關鍵。 在這其中，尤其主管扮演的角色尤其重要。員工與主管的關係、主管會不會帶人、能不能學到東西等，都會影響主管底下的員工流動率。台積電人力資源部召募部經理劉伯玲說：「新人往往是join the company，leave for boss（因仰慕公司之名而進入，因為主管關係而離開），」可說貼切描述了員工離職的深層原因。 因此，企業若要留住新人，主管也必須有責無旁貸的認知。劉伯玲認為，「主管是維繫團隊與工作環境士氣的核心人物，單位主管自然也必須對召募負起責任。」有些企業如大潤發會將部門人員的離職率數字，作為主管的績效考核項目之一。另外，明基則是將各部門的離職狀況加以比較，要求各個主管主動關心瞭解，讓各主管明瞭自己也具備人力資源主管的角色，必須主動關心員工的工作進度、工作困擾等。
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